أدوات التحليل الاستراتيجي ( تحليل مصفوفة B.C.G )

أدوات التحليل الاستراتيجي ( تحليل مصفوفة B.C.G )

تحليل مصفوفة B.C.G

- من بين نماذج تحليل المحفظة نجد نموذج المجموعة الاستشارية ببوسطن B.C.G الذي يعطي لاختيار وفحص المركز النسبي لمنتجاتها وأسواقها بالاعتماد على المركز التنافسي لكل منتج / سوق باستخدام حصة المنتج في السوق .

ويعتبر نموذج (BCG ) عبارة عن مصفوفة لتقيم أحد أنشطة الأعمال الرئيسية أو المنتجات وذلك في ضوء درجة نمو السوق (تقاس بنسبة مئوية لنمو المبيعات ) وحصة المنتج في السوق (الموقع التنافسي النسبي ).

ماهو نموذج: B.C.G  وماهي افتراضاته وأين تتوقف حدوده ؟
تحليل مصفوفة النمو/ الحصة (B.C.G)
يمثل نمو السوق مكانة المنتج في دورة الحياة، حيث تحتاج المنتجات في مرحلتي التقديم والنمو إلى استثمارات عالية بسبب البحث والتطوير وتكاليف التسويق الخاصة بالإعلان والبيع والتوزيع.
أما حصة السوق فإنها تمثل قوة المنافسة للمؤسسة حيث تقارن الحصة نسبة إلى أكبر منافسيها في السوق.
وقبل التطرق إلى تحليل مكونات مصفوفة B.C.G سنتعرض إلى مفهومها:

- تعريف مصفوفة النمو/الحصة ( B.C.G )
لقد حقق ما يسمى بمحفظة المنتج نجاحا كبيرا في وضع الإستراتيجيات للشركات المتعددة المنتجات حيث جرى استعماله بشكل واسع في تحليل المزيج السلعي للمؤسسة.
وقد حققت عدة نماذج مختلفة لحقيبة المنتج نجاحا مقبولا وأفضل هذه النماذج وأكثرها شهرة واستخداما هو الذي جرى وضعه من قبل مجموعة بوسطن الاستشارية (BOSTON CONSULTING GROUP) أي ( مؤسسة الاستشارات الإدارية) كما يطلق على هذا النموذج بتحليل معدل النمو/حصة السوق وهو يحقق الاستفادة من ثلاثة مفاهيم أساسية وهي:
­ دورة حياة المنتج
­ التدفقات النقدية
­حصة السوق/ العائد على الاستثمار.

 و يستخدم نموذج B.C.G معيارين مهمين في تقديم المزيج السلعي للمؤسسة وهما:
­- معدل نمو السوق النسبية .
­ - حصة السوق من المنتج.

مثل هذا الفحص يؤدي إلى تقييم مركز كل منتج في السوق الأمر الذي يساعد الإدارة على إحداث درجة من التوازن بين منتجاتها المختلفة حتى يمكنها أن تحقق الأداء الأمثل للمؤسسة في الأجل الطويل.

شرح مصفوفة B.C.G

يقسم النموذج منتجات المؤسسة إلى أربعة مجموعات حيث نسبة حصة السوق تحتل محور الأفق ومعدل نمو السوق يمثل المحور العمودي.
حيث يتضح من الشكل أن تقييم المنتجات يكون حسب مكانها في المصفوفة ( علامة الاستفهام، النجوم، البقرة الحلوب، الكلب).

أولا : علامة الاستفهام
ويطلق عليها كذلك الطفل المشاكل أو القطة البرية وهي منتجات حصة سوقية منخفضة أي مركز تنافسي ضعيف ولكن معدل نمو عال وقد سميت بالأطفال المشكلة لأن توجهاتهم لحد الآن غير معلومة وعلى المؤسسة أن تكثف الاستثمار في هذه المنتجات،حيث أن توقعات مبيعاتها قد تكون سببا في إعطائهم فرصة للتغيير ليصبحون نجوما في المستقبل ومن المحتمل أن يصبحوا كلابا ومن ثم التوجه بإزالتهم وعليه نقول أن علامة الاستفهام تمثل المرحلة الأولى أو مرحلة التقديم في منحنى دورة الإنتاج.

ثانيا :  النجوم
وهي المنتجات ذات معدل النمو العالي وحصة سوق عالية أي مركز تنافسي قوي وهذه المنتجات لها إمكانية تحقيق أرباح عالية وبالتالي يجب أن تأخذ الأولوية في التمويل والإعلان ومركز المنتج والتوزيع وبالتالي فإنها تحتاج إلى أموال بقدر مناسب وذلك لتمويل النمو السريع وفي حالة انقطاع التمويل والاستثمار فإن هذه المنتجات تتراجع لتصبح كلبا وهذا المركز(النجوم ) يقابل مرحلة النمو في دورة حياة المنتج.

ثالثا :  الأبقار
وهي تمثل منتجات ذات حصة سوقية عالية أي أن مركزها التنافسي قوي ولكن معدل نموها في السوق ضعيف هذه المنتجات مربحة لتوليدها تدفقات نقدية أكثر ما تحتاجه للإنتاج والتسويق إن هذه التدفقات النقدية يجب أن تستخدم لتوليد مجالات ذات فرص عالية (نجمة أو علامات الاستفهام ).
إن الإستراتيجيات لهذه المنتجات يجب أن تصمم للمحافظة على حصة السوق بدلا من توسيعها وهي تمثل مرحلة النضوج في منحنى دورة حياة المنتج.

رابعا :  الكلاب
وهي المنتجات التي تكون في الجانب السفلي الأيمن للمصفوفة وهي تستهلك استثمارات قليلة وفي نفس الوقت توفر تدفقات قليلة
من الواضح أن هذه المنتجات يجري في الغالب شطبها كما أن إزالة الكلاب قد لا تكون ضرورية حيث توجد هناك استراتيجيات يمكن أن تحقق الأرباح على المدى القصير حيث تقوم بإزالة الدعم أو المساعدات التسويقية والاقتصار على بيع المنتجات إلى المستهلكين ذوي الولاء العالي الذين يرغبون في شراء منتجات المؤسسة دون الحاجة إلى الإعلانات ويمكن على المدى البعيد أن تعمل المؤسسة على إزالتها وتمثل خانة ( الكلاب) مرحلة التدهور على منحنى دورة الإنتاج.

الخيارات الإستراتيجية لمصفوفة الحصة /النمو B.C.G 

إن كل خلية من الخلايا الأربعة التي تتكون منها مصفوفة الحصة /النمو تعبر عن المركز الاستراتيجي للمنتج وحيث أن لكل مركز إستراتيجي خيارا إستراتيجيا يجب على المؤسسة أن تتبناه وفق المركز المنتج في المصفوفة الخطوة المهمة هي أن نحدد الخيار الاستراتيجي الذي يتلاءم مع الهدف الذي ينبغي تحقيقه لكل منتج من المنتجات ويجب أن يكون هذا الخيار متوازن ويحقق رسالة المؤسسة وفيما لا يمكن تحديد أي خيار استراتيجي ما لم يتم تحديد موقع المنتج على المصفوفة هل هي علامة استفهام، نجوم، بقرة حلوب، كلب، بشكل عام هناك أربعة بدائل إستراتيجية وكل بديل استراتيجي يقابل خلية من خلايا هذه المصفوفة.

 
إستراتيجية البناء
وهي استراتيجيات النمو وتهدف إلى بناء وتقرير الحصة السوقية للمنتج وتصلح هذه الإستراتيجية للمنتجات الجديدة لتقابل الخلية الأولى وكذلك منتجات التي وصلت إلى مركز النجومية وبعض منتجات أبقار النقد التي حصتها السوقية بدأت بالتراجع
إن اعتماد إستراتيجية البناء يؤدي في الغالب إلى إلحاق الضرر بالربحية على المدى القصير ولكن لا ضير على ذلك إذا كان يتم تعويضهم مستقبلا .

إستراتيجية الاحتفاظ بالوضع القائم
وهي إحدى استراتجيات الاستقرار فبموجب هذه الإستراتيجية الدفاعية فإنه يتم المحافظة على المركز التنافسي للمؤسسة وتتبع هذه الإستراتيجية لصد هجمات المنافسين وكذلك للمحافظة على اهتمامات المستهلك وولائه.
إن هذا الخيار الإستراتيجي مناسب لمنتجات أبقار النقد القوية التي تدر تدفقات نقدية كبيرة وهنا لابد من الإشارة بأنه لا يفضل تخصيص استثمارات صغيرة للمحافظة على هيمنة أبار النقد في السوق لأن هذا يؤدي إلى تراجعها  كذلك لا يحبذ تخصيص استثمارات كبيرة جدا لأنه إذا ما تم فإنه على حساب المنتجات الأخرى التي ستحرم من التدفقات النقدية لأبقار النقد . 

  إستراتجية الحصاد (التصفية التدريجية)
وهي إحدى استراتجيات الانكماش وتهدف التدفقات النقدية للأمد القصير مع إهمال أثر ذلك على الأمد الطويل وهذه الإستراتيجية تتناسب مع منتجات أبقار النقد الضعيفة ذات المستقبل غير الواعد وبعض علامات الاستفهام وكذلك بعض منتجات خلية الكلاب.
إن استرتجية الحصاد تعود في النهاية إلى الخروج من السوق بعد أن يتم حصاد ما يمكن حصاده.
إن هدف هذه الإستراتجية يتصف بعدم الوضوح الدقيق مثلا لا يمكن تحقيق هدف إستراتجية الحصاد في الاستحواذ على 30% من سوق ما بل يكون الهدف تحصيل ما يمكن تحصيله .
إن نجاح إستراتجية الحصاد يعتمد بعكس إستراتجية الانكماش على إطالة فترة القشط التدريجي للسوق أطول ما يمكن.

 
  إستراتجية الحذف (التصفية الجزئية)
وهي إحدى استراتجيات الانكماش أيضا وهذه الإستراتجية تلجأ إليها المؤسسات ذات المنتجات المتعددة أو وحدات العمل المتعددة حيث تقوم المؤسسة بحذف منتج أو أكثر أو خط منتجات في ظرف يتميز بالفشل في تحقيق الأهداف أو عدم توفر الإمكانيات للاستمرار بمجموع المنتجات.
إن هذه الإستراتجية قد يتم استغلالها لتحقيق أهداف النمو وذلك لاستثمار الأموال في مجالات أخرى بعد الحذف وفي حالة عدم البناء فإن هذه الإستراتجية تؤدي إلى تقليص أعمال المؤسسة وتستخدم إستراتجية الحذف كخيار استراتيجي لبعض منتجات علامات الاستفهام وبعض منتجات خلية الكلاب.


  الأبعاد المستخدمة في B.C.G
تستخدم نظرية B.C.G عدة أبعاد في شرح فكرة الحصة / النمو ونجد منها:

- منحنى الخبرة:
قدمت فكرة منحنى الخبرة بواسطة المجموعة الاستشارية ببوسطن في منتصف الستينات أثناء قيامها بدراسات عن التكلفة والسعر ويشتق منحنى الخبرة من الفكرة التي تنادي بأنه كلما زادت الخبرة بشأن المنتج من خلال مزيد ومزيد من الإنتاج حيث تنخفض تكاليف العمالة المباشرة للوحدة وتدور نظرية الخبرة على الفرض التالي: تنخفض تكاليف إنتاج منتج معين وتكاليف التسويق بين 20% و 30% كلما تضاعفت الخبرة المتراكمة .

وقد أوردت المجموعة الاستشارية ببوسطن أربعة أسباب لانخفاض التكلفة:-
1­- أثر منحنى الخبرة القديم:

ومعنى ذلك أن العمال يصبحون أكثر إنتاجية كلما تعلموا مهمة معينة من خلال التكرار.

2­ -التخصص:

 ويشير ذلك إلى أن العمال الذين يتخصصون في مهمة واحدة بدلا من أداء كل المهام يكتسبون مهارة أعلى في هذه المهمة كلما زادت ممارستهم لها، وهذا التخصص الذي ينشأ من زيادة الحجم يأخذ أثر الخبرة أو التعلم في الحسبان.

3­- الاستثمار: 

إن المؤسسات التي تستثمر لزيادة الطاقة الإنتاجية وتخفيض التكاليف سوف تتحرك هبوطا وبشكل أسرع في منحنى الخبرة.

4­- الحجم: 

بمعنى انخفاض التكاليف الرأسمالية للوحدة الإضافية كلما زاد الحجم ومن بين الشروط التي تسهم في تحقيق آثار منحنى الخبرة.

 نجد ما يلي

 ­ كلما زادت العمليات التي تؤدى بواسطة العمال بدلا من الآلات كلما زادت درجة التعلم الناتجة
­ ثبات واستقرار قوة العمالة يعتبر ضروريا وإلا فإن تكلفة تدريب عمال جدد سوف تلغي أثر التعلم.
­ ابتكار العملية أو الموارد.